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Dans notre monde en mutation, certains métiers seront amenés à se réinventer et d’autres à prendre le devant de la scène alors que pour quelques uns, il s'agira d'un effet de mode.

Avec les plateformes en mode Saas, la digitalisation d'activités et des automatisations, des profils sont plus prisées que d'autres, impliquant une tension sur le marché du travail.
Un véritable travail de prospective s’impose au sein des organisations pour les salariés comme pour les experts indépendants, à l'heure où un autre changement culturel opère : des générations jeunes qui arrivent sur le marché de l'emploi et envisagent leur carrière en terme de série de projets et non plus véritablement de fidélité à une entreprise. Une évolution culturelle qui juxtaposée avec les  évolutions législatives visant à rendre flexible le droit du travail, présage une mutation dans la relation au travail, les parcours de carrière et de style de vie.

Il s'agit d'un challenge pour :

  • Les responsables RH pour garantir des parcours de carrière, de recrutement, de formation adéquats
  • Les personnes à titre individuel pour s’assurer une évolution intéressante et être capable de se former tout au long de sa vie. 

Pour mettre en place cette projection, un recueil des activités et des processus amenés à évoluer sont nécessaires. Un diagnostic organisationnel permet d'éclairer sur les efforts à fournir en terme de formation et de recrutement. Un état des lieux des compétences donne une bonne visibilité de la trajectoire à suivre. 

Dans ce contexte, chacun peut aujourd’hui se poser la question de son employabilité.

Approches

Evaluation des activités et des processus à faire évoluer 

Panorama des compétences

Etude de la trajectoire RH

Challenge

Cartographier les compétences métiers, techniques et les soft-skills

Il existe des métiers qui peuvent se digitaliser et ceux qui sont voués à disparaître. Comme il existe des métiers à haute valeur ajoutée, manuels ou physiques où les tensions au recrutement sont fortes. 

Il existe aussi des métiers, dont il est possible de faire abstraction, non parce qu'inutile, mais parce qu'il est plus rentable de passer sur une solution outsourcée ou parce que l'automatisation des processus de travail ne permet plus leur maintien. 

Et il y tous ceux qui restent une inconnue...

Comment faire le tri avec ces variables à 1, 5, 10 ou 20 ans ? 

L'une des solutions est d'établir une cartographie les compétences métiers, techniques et les compétences en soft-skils. Avec ces données, il convient de comprendre la couverture des activités qui cadrent avec la stratégie d'évolution de l'entreprise, ce qui a un impact sur les systèmes de rémunérations et gratification.

Car pour les métiers où il existe une forte tension, peut se poser la question de savoir s'il  est plus avantageux de former ou de recruter. Pour d'autres, plus délicats à recycler, il convient d'identifier comment faire acquérir des compétences nouvelles (auto-formation, tutorat, mentoring, coaching, etc.). 

Lire la bonne pratique

La mise en place d'écoles de formation internes, des universités internes d'excellence ainsi que les centres de compétences internes, ont un double objectif : 

  • Une bonne implication de chacun par une participation concrète au programme pédagogique
  • Une véritable accessibilité pour toucher des professionnels répartis sur plusieurs sites

Méthodologie

  • Etablir une cartographie des compétences existantes : métiers, techniques et soft skills

  • Positionner les personnels selon leur capacité à exercer des fonctions avec les compétences actuelles, les appétences à en occuper de nouvelles et les souhaits d'évolution personnels. 

  • Analyser les compétences métiers existantes et et la couverture des besoins en fonction de la stratégie et projets de l'entreprise, ou de l'acteur public, et rendre compte des écarts

  • Calculer la couverture des besoins en fonction des orientations stratégiques, le développement et positionnement de l'entreprise, des pyramides des âges

  • Répertorier les métiers en tension (liés au traitement de la datas, des biotechnogies, des projets digitaux par exemple), ceux qui seront en évolution dans les modes de gestion et d'interaction (par exemple la relation client) et ceux qui seront obsolètes ou amenés à être externalisés pour une haute valeur ajoutée (par exemple les métiers de la traduction, de la documentation, des métiers de la production) 

Clients

  • DRH
  • Direction de la transformation 
  • Direction de l'organisation et des systèmes d'information
  • Acteurs publics

En savoir plus

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