ÉTAPES ET ACCÉLÉRATEURS DU CHANGEMENT

Est-il toujours évident d’aller du point A au point B - B étant une situation nouvelle, l’objectif désiré ?

Il arrive que les organisations parviennent au point B, sans avoir vu le chemin à parcourir. Il se peut aussi qu'elles arrivent à B' ou A' ou encore à C…

Pendant longtemps, disons ces vingt dernières années, conduire le changement en entreprise était présenté comme une façon d'aller du point A au point B en empruntant une route plus ou moins droite, truffée de diagnostics et d'évaluations pour mesurer la capacité de l'organisation à intégrer les changements.
Avez-vous à l'esprit les grands projets passés ? Les organisations mettaient par exemple en place des Systèmes d’Information en procédant par étapes. Puis, après quelques années, elles recommençaient sur de nouveaux projets, dans le sillage des premiers. 
Mais le monde a évolué, et évolue rapidement, alors il n'est à ce jour plus possible qu’une entreprise attende cinq à dix ans pour entreprendre de nouveaux changements. Il lui faut s'adapter en permanence pour répondre aux besoins du marché, des clients internes, des collaborateurs et garder l'avantage compétitif. La stratégie recouvre une réalité différente de la simple planification.
Par exemple, selon John P. Kotter, la stratégie devrait être une force dynamique, un processus continu, en recherche d'opportunités et de détecteurs d'initiatives à exploiter. Elle devrait reposer sur les accélérateurs pour des changements holistiques et en continu.

LES LEVIERS CLASSIQUES DU CHANGEMENT : UNE GESTION TRADITIONNELLE QUI A FAIT SON TEMPS

Jusqu’à présent, la stratégie de la gestion du changement reposait sur des outils comme la "newsletter", les e-mails aux messages soigneusement élaborés, les séminaires, les affiches, les petits films postés sur l'intranet, les animations dans les halls, les événements festifs, les articles dans les journaux internes, les caravanes qui se déplacent pour les projets touchant des utilisateurs éparpillés sur plusieurs sites, les formations, les e-learning… le tout mesuré par des baromètres du changement. 
Plus subtile, la conduite du changement pouvait également emprunter des chemins de stratégies latérales pour ne pas être en proie à des luttes de pouvoir internes dans les organisations (et éviter la fameuse résistance au changement), ou pour prévenir des controverses et des blocages.

CONDUIRE NON SEULEMENT LE CHANGEMENT  MAIS AUSSI ET SURTOUT LA VÉLOCITÉ DU CHANGEMENT

Cette gestion traditionnelle du changement reposant sur des méthodologies fortement outillées se heurte à un besoin : celui d’une évolution véloce. Le marché et les technologies  imposent d’être en mesure de procéder à des changements de façon souple et réactive.
Les méthodes traditionnelles sont plébiscitées par les structures hiérarchisées puisqu'elles s'y intègrent parfaitement. Malheureusement, cette gestion du changement devient aussi lourde que les structures hiérarchiques et les processus dans lesquels les organisations sont ancrées. Le risque est alors de manquer la cible : le « point B ». N'a-t-on pas à l'esprit quelques grandes marques qui ont été écartées du marché faute d'avoir su s'organiser à temps pour changer ?
Le facteur temps est plus que jamais indissociable d'une bonne conduite du changement. Cependant, les structures hiérarchiques classiques qui constituent le squelette « d'un système d'exploitation » (expression de John P. Kotter) et les processus d'une organisation manquent souvent de réactivité. Or des délais trop importants entre le diagnostic d'évolution et la mise en œuvre des solutions pour y répondre compromettent l’ensemble du processus de changement. Parfois, ce sont même des considérations de pouvoir ou des susceptibilités personnelles qui entrent en jeux !

HIÉRARCHIE, QUAND TU NOUS TIENS...

Les structures hiérarchisées sont matérialisées par des flux d'information, souvent décrites dans des fiches de procédure, modélisées dans des diagrammes, entrées dans les systèmes d'information et transcrites dans les fiches de poste et les organigrammes. Elles n'ont que peu de latitudes pour élaborer des approches anticipant suffisamment les évolutions à mener ou pour prendre des initiatives audacieuses de manière à rester innovantes ou compétitives.

Les structures hiérarchisées sont utiles pour faire fonctionner l'opérationnel et assurer une gestion quotidienne selon de nombreuses règles. Mais par essence elles sont timorées face à la prise d'initiatives et encore plus face à la prise de risque. Souvent, elles sont en attente de l'aval de la hiérarchie supérieure, celle-ci étant elle-même en attente des validations des hiérarchies au-dessus et ainsi de suite. Sans parler du risque de déplaire par des idées trop nouvelles, trop « avant-gardistes »... 
La "crainte" est un paramètre qui ankylose l’organisation ; la crainte des managers de perdre leur pouvoir et leur stature, socles de leur légitimité. Ils ne se détachent pas de ce qu'ils savent bien faire; ils reproduisent un mode de fonctionnement de façon statique. La stabilité est alors de mise. Et elle est nécessaire mais inadaptée pour évoluer positivement face aux mutations économiques. 
De nouvelles approches sont donc à concevoir pour conduire le changement. 
Et il faut pour ce faire éviter de se caler sur des structures et des processus peu agiles mais se calquer plutôt sur une structure assimilée à un réseau souple, créatif et sur des processus différents, à l'instar des organisations dont les start-up sont dotées.

LIRE ET RELIRE JOHN P. KOTTER : LE DOUBLE SYSTÈME D’EXPLOITATION

John P. Kotter développait, il y a quinze ans déjà, les huit étapes du changement (décrites dans "Leading Change"). 
Les étapes, sont pour mémoire :

  1. Créer un sentiment d'urgence
  2. Former une coalition directrice
  3. Élaborer une vision du changement
  4. Communiquer cette vision pour qu'elle soit acceptée
  5. Donner aux collaborateurs les moyens d'agir à grande échelle
  6. Obtenir des victoires à court terme
  7. Ne pas baisser la garde
  8. Intégrer les changements dans la culture d'entreprise

Pour répondre à un environnement en mouvement accéléré, il s'agirait donc de faire coexister deux systèmes dans une entreprise donnée. Des accélérateurs incarnés par des personnes ou des groupes constitueraient les vecteurs du changement créant une forme d’impulsion ad hoc dans la mise en œuvre de changement.

CHANGER DANS LA SOUPLESSE : COMMENT PROCÉDER ?

  1. Demander au top management de réfléchir aux ajustements stratégiques à effectuer et s’aligner sur la plus grande opportunité. Puis, demander d’entretenir un sentiment d’urgence  afin d’entraîner et d'engager les personnes qui sont volontaires pour porter les changements.
  2. Demander d’identifier des collaborateurs volontaires pour porter les changements de tous les niveaux d’une organisation (directions, départements, services) en intégrant différents niveaux hiérarchiques et en englobant un vaste panel de compétences (ils constitueront "le réseau").
  3. Développer une vision pour l’organisation qui soit suffisamment attrayante : non pas une vision simplement rationnelle et logique, mais une vision émotionnellement stimulante. Certains leviers comme des projections permettront d’activer la part émotionnelle chez chacun : que serons-nous dans six mois, dans un an…. La vision devient une source d’inspiration, une étoile à suivre.
  4. Communiquer pour déployer la vision et évincer le cynisme ambiant qui accompagne la communication hiérachique (communication descendante). Décloisonner selon une logique de réseau ce qui permet de véhiculer un sentiment positif à l’égard des changements nécessaires à mener.
  5. S’appuyer sur une logique « réseau »  pour répondre promptement à des problèmes (manque de qualité, insatisfaction des clients internes ou externes, nouvelles façons de travailler…). Cela en donnant suffisamment de latitude pour que les collaborateurs puissent élaborer des solutions lors de rencontres ad hoc, en lieu et place de réunions impliquant moult avals hiérarchiques avant de réfléchir aux problèmes. Les solutions élaborées par ces rencontres, donneront lieu à des validations par voies hiérarchiques bien évidement, mais en ayant gagné quelques semaines, voire quelques mois.
  6. Donner des preuves des réussites des changements, éléments incontournables pour asseoir la légitimité d’une démarche portée par le réseau.
  7. Continuer à entretenir le sentiment d’urgence pour ne pas laisser s’installer les résistances aux changements continus (ne pas oublier que moins on est adapté, plus on est adaptable).
  8. Constater l’intégration effective des changements prévus dans le fonctionnement opérationnel.

QUI SONT LES ACCÉLÉRATEURS DU CHANGEMENT ?

Qui compose "l’armée de volontaires" selon John P. Kotter ? 
Ce sont des personnes qui ont une excellente connaissance de l’organisation et des systèmes ; elles bénéficient d’une certaine crédibilité, inspirent confiance et ont de l’influence.

Elles sont dynamiques, enthousiastes, engagées, capables de s’adresser à tous types d’auditoire et profils hiérarchiques. Elles ont suffisamment de lucidité pour comprendre que les changements sont nécessaires : ce sont des leaders du changement.

Elles font partie d’un « second système d’exploitation », un système organisé en réseau.

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  • John P. Kotter
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  • Accélérateurs
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